Володимир Омельченко | Блоги

Система корпоративного управління НАК «Нафтогаз України» потребує вдосконалення

Фото: slovoidilo.ua

Питання важливості корпоративного управління для найбільшої української нафтогазової компанії України – це вже не предмет дискусій, а сучасна вимога для подібних великих управлінських структур, щоб забезпечити їхню ринкову конкурентоспроможність. Величезним прогресом є хоча б той факт, що вже усі зацікавлені сторони це добре усвідомлюють.

З часу утворення НАК «Нафтогаз України» у 1998р. й до формування її реформованої Наглядової Ради (НГ) у 2016р. ця компанія розглядалася вищим політичним керівництвом країни у якості власної вотчини. Власне, й створення Компанії було викликано бажанням тодішнього президента України Л.Кучми сконцентрувати суттєві фінансові потоки на проведення президентських виборів 1999р.

З огляду на аналіз досвіду роботи Компанії до 2016р. її фактичною метою діяльності була концентрація за допомогою державних механізмів фінансових потоків та їх перерозподіл у непрозорий спосіб на користь політико-економічних груп, що мають важелі впливу на ключові державні інституції, для посилення їх політичних і фінансових позицій у країні. Про абсолютно незадовільний стан системи корпоративного управління Компанією я конкретно написав у Аналітичній доповіді Центра Разумкова у 2008р[1].

В тому числі, й внаслідок вад корпоративного управління, Компанію постійно супроводжували скандали – від продажу стратегічних бомбардувальників дальньої авіації Росії у 1999-2001рр. за газові борги до так званих Харківських угод 2010р., коли влада на чолі з В.Януковичем продовжила термін перебування російського флоту в Криму в обмін на «дешевий газ», що посприяло у 2014р. окупації Росією Криму.

Відсутність належного корпоративного управління – одна з головних причин постійного дефіциту коштів Компанії у минулі роки, що покривався завдяки багатомільярдному державному фінансуванню. Фінансова вразливість компанії та ціновий популізм можновладців постійно підсилювали російський вплив на політику Києва, що критично ускладнювало політичну інтеграцію України з ЄС.

Безумовно, створення у 2016р. Наглядової ради Компанії до складу якої увійшли незалежні члени та подальші спроби імплементації системи корпоративного управління за принципами ОЕСР – величезний крок на шляху досягнення сталого розвитку НАК «Нафтогаз України».

У результаті відбулося радикальне зниження політичного та адміністративного тиску на Компанію, що дозволило позбутися цінового популізму й через впровадження принципу імпортного паритету щодо формування цін фінансовий стан Компанії протягом 2016-2017рр. кардинально поліпшився. Вона перетворилася й з найбільшого реципієнта Державного бюджету у найбільшого його донора.

Також визначною подією стала перемога команди юристів НАК «Нафтогаз України», що очолював Ю.Вітренко над ПАТ «Газпром» в Стокгольському Арбітражі у 2017-2018рр., яку важко було уявити за відсутності тих корпоративних реформ, що почалися реалізовуватися. Водночас, слід відмітити ту послідовну лінію, якій дотримувалося правління під головуванням А.Коболєва за підтримки Наглядової Ради стосовно відмови від контрактів на постачання з ПАТ «Газпром» та щодо протистояння завершенню проекту газопроводу Північний потік-2.

Натомість, попри помітні досягнуті результати завдяки впровадженої системи корпоративного управління, не можна не побачити й серйозні її недоліки, які потребують термінового виправлення. Насамперед, це стосується, того що НР не змогла стати тою ланкою щодо забезпечення балансу повноважень між акціонером (КМ України) та правлінням.

Фактично, НР грала на стороні правління й майже завжди становилася на його сторону у спорах з Урядом, навіть тоді, коли це не відповідало об’єктивній реальності. Подібне можна пояснити утворенням «зачарованого кола», адже Наглядова Рада призначала надвисоку заробітну плату та премії членам правління, яке у свою чергу сприяло виплатам у невиправдано великих розмірах Наглядовій Раді. Так, заробітна плата членам НР Компанії, наприклад, у 2018р. перевищувала у понад десять разів заробітну плату членів НР PGNiG (Польща) та удвічі членів НР OMV (Австрія)[2].

Таким чином, шляхом створення «дуумвірату» НР-правління, акціонер в особі КМ України був значною мірою позбавлений своїх повноважень, що не відповідає принципам ОЕСР та господарського права. Одночасно, до серйозних проблем системи корпоративного управління компанії доцільно віднести відсутність чітко окреслених повноважень НГ та визначеної відповідальності за результати діяльності Компанії й відсутність у членів НГ досвіду роботи в секторі газовидобутку.

Вказані системні недоліки корпоративного управління Компанії відобразилися на результатах її виробничих та фінансових показників. Так, за потурання НР  повністю зірвано виконання державної Концепції розвитку газовидобувної галузі 20/20 щодо збільшення видобутку газу. Замість зростання газовидобутку АТ «Укргазвидобування», у 2020 до 20 млрд. м3 спостерігається його стагнація в останні роки біля позначки 14,2 – 14,5 млрд. м3.

За результатами 2020р. Компанія отримала збиток у 19 млрд. грн., а Держаудитслужба за результатами перевірки НАК "Нафтогаз України" у 2018-2019рр. виявила порушення, які, на переконання аудиторів, призвели до втрати державою 75 млрд грн[3].

Однак, наведені факти не завадили НГ укласти новий контракт з головою правління А.Коболєвим. У КМ України вже не залишалося аргументів й надалі спокійно спостерігати за тим, що відбувається в Компанії. Проте, безумовно, процедура позбавлення А.Коболєва посади й призначення на вакантне місце голови правління Ю.Вітренка хоча й була з правової точки аргументованою, але до етичної сторони самої процедури, безумовно, існує багато запитань.

КМ України за участю НГ та правління Компанії мають здійснити якомога скоріше ретельний аналіз недоліків впровадження системи корпоративного управління в період 2016-2020рр. та їх усунути, щоб воно на практиці відповідало принципам ОЕСР та тим завданням, що поставлені в Енергетичній стратегії України до 2035р. перед нафтогазовим сектором.

У першу чергу, слід забезпечити якісну комунікацію у трикутнику – Уряд, НГ, правління. У цьому контексті НГ має відігравати виключно важливу роль з підтримування балансу впливу між правлінням та Урядом. Також НГ повинна отримати з боку акціонера (КМ України) чіткі повноваження й завдання та нести відповідальність за їх виконання, що має бути прописано у статуті Компанії.

Для кваліфікованого виконання своєї функції акціонера, Уряду доцільно забезпечити у НГ більшість, яка сформована з досвідчених та авторитетних вітчизняних експертів, що мають достатній позитивний досвід роботи у нафтогазовому секторі. Ефективна система корпоративного управління буде сприяти сталому розвитку Компанії та досягненню відповідності критеріям ESG[4].

[1] Газові ринки ЄС і України: проблеми розвитку інтеграції – Національна безпека і оборона №8, 2008р., Центр Разумкова.
[2] Джерело: Энергобизнес (ТЭК&Пресса) №090, 17.05.2021
[3] "Мінус" 75 мільярдів: ЕП публікує засекречений аудит "Нафтогазу" – Українська правда, 21 жовтня 2020р., https://www.epravda.com.ua/news/2020/10/21/666483/
[4] Environment, Social, Government.
Володимир Омельченко