Олексій Кущ | Блоги

Що робити з "Нафтогазом"? Реструктуризувати не можна приватизувати

Відома дитяча загадка про правильне місце коми прекрасно описує ситуацію, що склалася з "Нафтогазом" після непродумано проведеної кілька років тому реформи управління найбільшою державною компанією країни. Тільки в нашому випадку мова йде не про "страту і помилування", як в першоджерелі, а про реструктуризацію і приватизацію

Реструктуризація або приватизація – саме ці дві альтернативи щодо найбільшої державної компанії України і можуть розглядатися як найбільш ефективні моделі в найближчі роки. Є ще, правда, і третій шлях: "залишити все як є". Але він, схоже, постійно заводить в глухий кут.

А замислювалося все як "висока поетика реформ", продовжилося як трагедія енергетичної системи країни, а завершилося в цьому році – як безглуздий фарс і комедія ручного управління, від яких всі ці роки намагалися безуспішно позбутися за допомогою наглядових рад і численних консультантів.

Але спробуємо розставити коми.

Варіант перший: "реструктуризувати, не можна приватизувати".

Кілька років тому, нинішній глава компанії Юрій Вітренко, в одному зі своїх інтерв'ю заявив: "Нацрада реформ найняла західного стратегічного консультанта, за донорські гроші Сороса і ЄБРР, який фінансує Нацраду реформ. Там проєкт два мільйони доларів коштував. І цей проєкт, серед іншого, показав чітку перевагу вертикальної інтеграції НАК. Більш того, звіт прямо говорить, що роль корпоративного центру "Нафтогазу" повинна бути значно посилена".

На жаль, саме тоді ми отримали колосальну проблему у вигляді корпоративного "дуалізму", який нам нагадує про себе весь наступний час.

Правильне розкладання на складові частини такого "монстра", як "Нафтогаз", передбачало, серед іншого, проведення процедури анбандлінгу, тобто, поділу функцій з видобутку природного газу, його транспортування і постачання кінцевим споживачам.

Згідно зі статтею 9 Директиви 2009/73/ЄС, "одна і та ж особа не може здійснювати прямий або непрямий контроль за компанією з виробництва або постачання і водночас здійснювати прямий або непрямий контроль за оператором газотранспортної системи".

За часів президентства Порошенка Ми стали свідками "газових воєн" між прем'єром і тодішнім главою "Нафтогаз" Коболєвим.

Уряд тоді наполягав на реалізації моделі анбандлінгу (Ownership unbundling), яка має на увазі, що новий оператор повинен отримати майно ГТС для управління нею і проходження сертифікації. Дана модель була схвалена ЄС, Світовим банком - як потенційним кредитором великих газових інфраструктурних проєктів.

З іншого боку, "Нафтогаз" активно захищав іншу модель - ISO (Independent System Operator), за якої активи у вигляді ГТС залишаються у нього, а незалежний оператор здійснює лише управління/концесію.

Саме для реалізації моделі Кабміну у 2016 був створений формальний незалежний оператор ПАТ "Магістральні газопроводи України", а у 2018-му організаційний етап був повністю завершений, включаючи випуск акцій.

Небажання "Нафтогазу" погоджуватися на модель, запропоновану урядом, викликало тоді жорстку критику європейських чиновників, наприклад, директора секретаріату Енергетичного Співтовариства Януша Копача (Janez Kopac): "ЄС в тристоронніх переговорах з Росією не зможе допомогти, якщо не матиме принципового аргументу для укладення довгострокового транзитного контракту - сертифікованого оператора ГТС".

В результаті, напередодні зустрічі нормандської четвірки, ми отримали так званий "гібридний анбандлінг", при якому, "Нафтогаз", хоча і погодився з появою" незалежного оператора", але при цьому, залишив за собою роль посередника в його відносинах з тим же "Газпромом".

За допомогою цієї нехитрої маніпуляції, "Нафтогаз" зберіг за собою можливість знімати фінансові вершки з транзитних контрактів: гра йде на різниці між тарифом на транспортування, який визначається держрегулятором і за рахунок якого формуються доходи" незалежного оператора", і вартістю транзиту, зафіксованого в газовому контракті з РФ. Різниця залишається посереднику - тобто "Нафтогазу".

У такій моделі оператор української ГТС, дійсно стає "незалежним", тобто потрапляє в ситуацію, коли від нього нічого не залежить: грошей не вистачає ані на капітальний ремонт, ані на модернізацію, ані на той же екологічний аудит системи, щоб вибити відомий козир з рук Москви про нібито більшу екологічність "Північного потоку-2" в порівнянні з українською ГТС.

Зрозуміло, що єдиний варіант врятувати нашу ГТС - трансформувати її на базі підземних сховищ газу в східноєвропейський газовий хаб під управлінням найбільших європейських операторів газового ринку з вузлами обліку на східному кордоні. Але в моделі "гібридного анбандлінгу" він просто нікому не цікавий.

За останні роки ми побачили істотну видозміну системи корпоративного управління "Нафтогазом", коли замість правління як колегіального органу з'явився один всесильний СЕО. Сама Холдингова структура була реорганізована за дивізійним принципом з галузевою побудовою: напрямок нафти, напрямок газу і т. д. сьогодні так працюють лише приватні компанії, наприклад структури Ахметова, де теж є "дивізіон вугілля", "дивізіон металу" і т. д.

Дивізійна структура НАКу дозволила посилити корпоративну надбудову й істотно послабила повноваження дочірніх компаній, що входять в загальний холдинг – навіть оперативні завдання тепер вирішуються керівниками дивізіонів, які знаходяться в прямому підпорядкуванні СЕО. Серед прикладних недоліків варто виділити появу більш заплутаного механізму управління, закріплення ресурсів за "потрібними" напрямками й стагнація всіх інших. Стосовно НАКу варто також відзначити ослаблення комерційного збуту, зберігання і транзиту газу на користь величезних інвестицій в газовидобуток.

Таким чином, процес анбандлінгу відбувався у нас на тлі посилення корпоративної надбудови – в контексті такого явного дисонансу і народжувався сучасний "Нафтогаз". Компанія, в Статуті якої вже немає цілепокладання у вигляді досягнення соціально значущого ефекту, а залишилися лише функції по максимізації прибутку.

Правда, є ще варіант:"реструктуризувати не можна, приватизувати".

Застосовувана нині матрично-дивізійна модель дозволяє поділити дочірні компанії НАКу ("Укргазвидобування", "Укртрансгаз", "Укртранснафта", "Укрнафта") на ласі шматки, виділивши частину ліквідних активів в передові дивізіони, які в майбутньому можна буде точково приватизувати, і залишивши низьколіквідні активи у вигляді дотаційних дивізіонів на балансі "Нафтогазу".

Це модель, при якій держава спершу вкладеться на мільярди в нарощування газовидобутку, створить ринковий ціновий механізм для кінцевих споживачів газу, що дозволяє максимізувати ціни за допомогою хабової прив'язки, а потім... приватизує "Укргазвидобування", передавши в її розпорядження половину внутрішнього ринку. Сумнівне рішення.

Таким чином, поставлена на початку статті пунктуаційна задача має подвійне рішення. "Нафтогаз" потрібно і реструктуризувати, і частково приватизувати, залишивши, наприклад, в руках держави лише видобуток газу, створивши при цьому умови для виникнення газового хабу на базі нашої ГТС і ефективного цінового механізму зі змішування імпортного газу і газу власного видобутку в рамках балансування внутрішньої ціни.

У такому варіанті, споживач отримає справедливу ціну, а держава – прибуток від газовидобутку та ефективного використання транзитного потенціалу.
Олексій Кущ